Conflit au travail : ce que le manager doit traiter, et ce qui ne lui revient pas

De quoi parle-t-on quand on parle de conflit au travail

Un conflit au travail est une opposition durable entre deux personnes ou deux positions, qui déborde de son objet et finit par peser sur l’exécution du travail lui-même. L’expression recouvre trois réalités que le droit ne traite pas de la même façon, et les confondre est la première erreur de management.

Le désaccord professionnel porte sur une décision, une priorité, une répartition de charge. Il se règle par arbitrage, et c’est ce pour quoi un encadrant est payé. La relation dégradée oppose deux personnes sans que l’une cherche à nuire : évitement, messages secs, réunions tendues. Elle relève de l’organisation du travail, pas de la discipline.

Les agissements hostiles visent une personne. L’enquête SUMER, menée par la Direction générale du travail et la Dares, les classe en trois catégories. Les comportements méprisants : ignorer quelqu’un, faire comme s’il n’était pas là. Le déni de reconnaissance du travail : critiquer injustement, charger de tâches inutiles, empêcher de travailler correctement. Les atteintes dégradantes : laisser entendre que quelqu’un est mentalement dérangé, tenir des propos obscènes.

Cette grille vaut mieux qu’une liste d’astuces, parce qu’elle indique où va le dossier : une atteinte dégradante appelle une réponse disciplinaire, un déni de reconnaissance appelle d’abord un examen de l’organisation.

Ce que mesure l’enquête publique, et ce qu’elle ne mesure pas

La publication de référence est celle de la Dares, numéro 041 de septembre 2019, qui compare les enquêtes SUMER de 2003, 2010 et 2017.

En 2017, 15 % des salariés déclarent subir des comportements hostiles sur leur lieu de travail, contre 22 % en 2010 et 16 % en 2003. Le recul touche toutes les catégories socioprofessionnelles et tous les secteurs sauf l’agriculture, et il est plus marqué dans les établissements de 250 salariés et plus, où les auteurs évoquent l’effet des mesures de prévention mises en place.

La tension au travail, mesurée par le questionnaire de Karasek comme la conjonction d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle, suit un chemin inverse : 27 % en 2003, 32 % en 2010, stable à ce niveau en 2017.

Ces chiffres disent quelque chose de précis, et il faut savoir quoi. Ce sont des déclarations recueillies par auto-questionnaire avant un examen médical périodique : ils mesurent un vécu, pas des faits établis. Le champ couvre le secteur privé et la mutualité sociale agricole en France métropolitaine, pas la fonction publique. Et une baisse du signalement n’est pas la preuve d’une baisse des faits.

L’obligation qui pèse sur l’employeur, et ce qu’elle implique du manager

Le socle est court : l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent des actions de prévention, des actions d’information et de formation, et la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

Le détail compte davantage. Parmi les principes généraux de prévention, le texte demande de planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales, en visant nommément le harcèlement moral, le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Ces risques se traitent donc au niveau de l’organisation, pas au cas par cas quand ils éclatent.

Pour un manager, cela se traduit en trois gestes, et seulement trois. Écrire ce qui est signalé, avec les dates et les mots employés. Transmettre à la direction ou aux ressources humaines. Prendre les mesures conservatoires d’organisation qui relèvent de son périmètre, comme séparer deux plannings, sans qualifier les faits.

Ce qui ne lui revient pas est tout aussi net : établir la matérialité des faits, qualifier un harcèlement, entendre les témoins, décider d’une sanction, ou renvoyer les deux parties dos à dos.

Le délai de 2 mois, le compteur que personne ne regarde

C’est la donnée opérationnelle la plus utile de cette page, et c’est aussi la plus ignorée.

Aucun fait fautif ne peut donner lieu à lui seul à l’engagement de poursuites disciplinaires au-delà d’un délai de deux mois à compter du jour où l’employeur en a eu connaissance, sauf si ce fait a donné lieu dans le même délai à des poursuites pénales.

Le compteur part du jour de la connaissance, pas du jour des faits. Un manager qui reçoit un signalement le 3 mars et attend « d’avoir du recul » jusqu’au 20 mai a consommé 78 jours : le fait ne peut plus, à lui seul, fonder une sanction. Sur les 60 jours disponibles, une instruction sérieuse en consomme facilement la moitié entre les entretiens, la vérification des échanges écrits et la consultation des élus. La marge réelle se compte en 4 semaines, pas en 2 mois, et dater par écrit le moment où l’on apprend les faits protège autant le salarié mis en cause que l’entreprise.

Quand le CSE reprend la main

Un élu du comité social et économique qui constate, notamment par l’intermédiaire d’un salarié, une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles qui ne serait ni justifiée par la nature de la tâche ni proportionnée au but recherché, saisit immédiatement l’employeur. Le texte cite expressément le harcèlement moral et sexuel, ainsi que toute mesure discriminatoire.

La suite n’est pas facultative : l’employeur procède sans délai à une enquête avec l’élu et prend les dispositions nécessaires. En cas de carence, ou de désaccord sur la réalité de l’atteinte, le salarié ou l’élu saisit le bureau de jugement du conseil de prud’hommes, qui statue selon la procédure accélérée au fond et peut ordonner sous astreinte toute mesure propre à faire cesser l’atteinte.

Deux protections encadrent la suite. Le salarié qui a subi, refusé de subir ou relaté de bonne foi des agissements de harcèlement moral ne peut pas être sanctionné pour cela, et bénéficie du régime de protection des lanceurs d’alerte. Le salarié auteur de tels agissements est, lui, passible d’une sanction disciplinaire, encadrant compris.

Reste la médiation, ouverte à toute personne de l’entreprise s’estimant victime comme à la personne mise en cause. Le médiateur est choisi d’un commun accord, consigne ses propositions par écrit, et informe les parties des sanctions encourues si la conciliation échoue. Un manager ne peut pas tenir ce rôle dans son propre service.

Le conflit au travail qui vient de l’organisation, pas des personnes

Une part des situations qualifiées de conflit relationnel n’en sont pas. Un planning intenable, des objectifs contradictoires, une charge mal répartie produisent des symptômes que l’on prend pour de l’animosité.

Le signal le plus fiable est la combinaison mesurée par SUMER : une forte demande psychologique associée à une faible latitude décisionnelle. Quand une équipe cumule les deux, les tensions apparaissent entre les personnes alors que la cause est ailleurs. Les organisations à horaires découpés et à contact permanent avec le public, comme l’hôtellerie et la restauration, cumulent souvent les deux facteurs.

Un test simple sépare les deux cas. Si l’on change les personnes de poste et que la tension réapparaît au même endroit, le problème est dans le travail. Si elle suit les personnes, il est dans la relation. Ce test coûte peu et évite des sanctions inutiles. Il suppose en revanche des occasions régulières de faire le point, que le droit ne fournit pas : aucune réunion d’équipe n’est imposée par le code du travail, et le seul entretien individuel garanti au salarié revient tous les 4 ans.

Quand la situation a déjà produit un arrêt, la reprise se prépare : un retour en mi-temps thérapeutique suppose que le poste ait été revu, faute de quoi le salarié retrouve l’environnement qui l’a arrêté.

Ce que ces règles ne règlent pas

Le droit dit qui doit agir et dans quel délai. Il ne dit pas comment mener un entretien ni comment rétablir une relation de travail, et aucune disposition ne couvre cette partie-là.

Il ne donne pas non plus de définition utilisable au quotidien du harcèlement moral, qui suppose des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail. La répétition et l’effet se constatent après coup, rarement au moment où le manager doit décider : c’est pour cela que la qualification ne lui appartient pas.

Enfin, aucune grille n’épuise les cas où les deux parties ont des torts, où les témoignages se contredisent, ou où le signalement arrive après une décision défavorable. Ils justifient à eux seuls que l’instruction d’un conflit au travail soit confiée à quelqu’un qui n’est pas partie prenante.

Questions fréquentes

Un manager peut-il sanctionner lui-même un salarié pris dans un conflit au travail ?

La sanction relève du pouvoir disciplinaire de l’employeur, et un encadrant ne l’exerce que s’il en a reçu délégation.

Combien de temps a-t-on pour sanctionner un comportement ?

2 mois à compter du jour où l’employeur a eu connaissance du fait, sauf poursuites pénales engagées dans le même délai. Passé ce délai, le fait ne peut plus fonder une sanction à lui seul.

Que doit faire l’employeur quand un élu du CSE signale une atteinte aux droits ?

Il procède sans délai à une enquête menée avec l’élu et prend les dispositions nécessaires. À défaut, le conseil de prud’hommes peut être saisi.

Un salarié peut-il être sanctionné pour avoir dénoncé un harcèlement ?

Non, dès lors qu’il a relaté ou témoigné de bonne foi. Il bénéficie en outre des protections prévues pour les lanceurs d’alerte.

Qui peut demander une médiation en cas de harcèlement moral ?

Toute personne de l’entreprise qui s’estime victime, mais aussi la personne mise en cause. Le médiateur est choisi d’un commun accord entre les parties.

Quelle proportion de salariés déclare subir des comportements hostiles ?

15 % en 2017 selon l’enquête SUMER, contre 22 % en 2010 et 16 % en 2003. Ce sont des déclarations, pas des faits établis.

Quelles sont les trois familles de comportements hostiles ?

Les comportements méprisants, le déni de reconnaissance du travail et les atteintes dégradantes. Chacune appelle une réponse différente, disciplinaire ou organisationnelle.

Comment savoir si un conflit au travail vient des personnes ou de l’organisation ?

En déplaçant les personnes. Si la tension réapparaît au même poste, la cause est dans le travail. Si elle suit les personnes, elle est dans la relation.

Sources : Code du travail, articles L4121-1, L4121-2, L1152-1, L1152-2, L1152-4, L1152-5, L1152-6, L1332-4, L2312-5 et L2312-59, consultés sur le Code du travail numérique, service du ministère du Travail. Dares Analyses n° 041, septembre 2019, « Comment ont évolué les expositions des salariés du secteur privé aux risques professionnels sur les vingt dernières années ? », enquêtes SUMER 2003, 2010 et 2017 : part des salariés déclarant subir des comportements hostiles, tension au travail selon Karasek, et définition des trois familles de comportements.

Les règles citées valent au 16 septembre 2026. Une situation de harcèlement relève d’une qualification juridique qui ne se décide pas en interne : l’inspection du travail, le médecin du travail et les élus du personnel sont les interlocuteurs à saisir avant toute décision individuelle.

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